Haverá futuro para os escritórios bem-sucedidos no presente?

O problema é que para muitos sócios ainda soa estranho pensar na administração da firma como algo a ser feito com técnicas e profissionais especializados

Sebastião Oliveira Campos Filho. (Foto: Divulgação)

O mercado jurídico mudou bastante nos últimos 15 ou 20 anos. Por um lado, a concorrência aumentou, os clientes passaram a pressionar para a redução de preços e a exigir dos escritórios serviços adicionais como relatórios, preenchimento de sistemas, etc. Por outro, as bancas sofrem para manter seus advogados, assediados pela concorrência em um mercado no qual sobram profissionais, mas faltam pessoas de fato bem-preparadas ao exercício da profissão.

Estas mudanças são relatadas por quase todos os 70 escritórios com os quais trabalhamos, e seus impactos atingem as bancas de modo diferente. As firmas novatas tendem a esbarrar em certo conservadorismo no mercado. É difícil para elas conseguir uma oportunidade de provar que prestam um serviço com qualidade igual ou superior àquelas bem estabelecidas.

As firmas tradicionais também não ficam ilesas às mudanças. Se, por um lado, são vistas como sólidas e confiáveis, por outro, são pressionadas a reduzir os preços e a fazer ajustes em sua operação. Afinal, os clientes sabem que a oferta de serviços aumentou, jovens escritório vêm prometendo honorários menores e maior eficiência. Compreender como chegamos a esse ponto, ajudará seu escritório a lidar melhor com os desafios dos novos tempos.

Ao longo de suas trajetórias, os sócios das bancas bem-sucedidas desenvolveram um modo de fazer negócios valorizado pelos clientes. Eles descobriram demandas não atendidas ou um jeito diferente de trabalhar. Também aprenderam, em geral de modo intuitivo, como atrair bons advogados para seus times e como organizar a operação da firma. Estavam sintonizados com seu tempo e, não à toa, passaram a ter bons lucros.

O problema é que muita coisa mudou desde que estes fundadores, hoje com seus 50 ou 60 anos, criaram o modelo de negócios atual. Advogados cada vez mais jovens assumiram posições de comando nas empresas. Os departamentos jurídicos ficaram enxutos e passaram a exigir que os escritórios absorvessem trabalhos que não conseguiam fazer internamente. Quais opções restam a estas firmas? Não muitas, senão colocar os clientes no centro do negócio e repensar o jeito de funcionar. Isso implica mudanças em três aspectos essenciais da banca.

Em primeiro lugar, é preciso rever a forma de se relacionar com clientes. Pesquisa realizada com quase 300 advogados evidencia ser essa uma das principais dificuldades dos advogados. Muitos não conseguem entender os problemas do cliente para além dos aspectos técnico-jurídicos. A maioria, mesmo os seniores ou sócios, relata não saber como prospectar negócios no mercado. A firma perde duplamente: na manutenção dos clientes e na conquista de novos.

A segunda mudança diz respeito à gestão das pessoas. A maioria dos atuais sócios dos escritórios foi educada para encontrar a empresa certa e nela permanecer por 20 ou 30 anos. Hoje, jovens e talentosos advogados procuram locais de trabalho que se conectem com seus propósitos. Para conquistá-los, a firma deverá deixar claro por quê existe e como pode contribuir para a carreira desses profissionais. É a era do Employment Value Proposition (proposição de valor ao empregado, em tradução literal).

Por fim, em tempos de margens reduzidas, gerenciar os resultados é essencial. Não se trata de controlar os gastos com cafezinhos. É preciso que a firma tenha um modelo de apuração de lucratividade que evidencie as áreas em que a banca vai bem ou mal, quais são os clientes lucrativos ou não. Os sócios precisam compreender esses números, analisá-los com atenção todos os meses e usá-los para tomar decisões melhores.

Mas é só isso? Você pode dizer. Afinal, parece óbvio que as empresas devem se preocupar com a gestão de clientes, das pessoas e dos resultados. O problema é que para muitos sócios ainda soa estranho pensar na administração da firma como algo a ser feito com técnicas e profissionais especializados. O jeito caseiro e intuitivo de administrar ainda prevalece e, em um cenário competitivo como o atual, isso pode simplesmente matar o futuro de escritórios tão bem-sucedidos no presente.

Sebastião Oliveira Campos Filho é sócio fundador da OC Consultoria e autor do livro “Gestão Jurídica, perguntas e respostas que levarão seu escritório a um desempenho superior”.